Menu
- 02471088688
[post-views]
Điều gì giúp cho một doanh nghiệp thành công? Đó là sự hội tụ của các thuận lợi về Nguồn vốn, Nhân sự, Bí quyết làm ra tính độc đáo cho sản phẩm/ dịch vụ, Chiến lược, Thực thi, vv.
Vậy, điều gì ngăn cản một doanh nghiệp vươn tới thành công? Nhiều người sẽ thừa nhận do một chiến lược tồi, thiếu tầm nhìn và thiếu cơ sở thực tế. Nhiều người khác ngậm ngùi quy cho nhân sự yếu kém, không có kĩ năng, không có tư duy phù hợp. Một số khác gặp trở ngại vì nguồn vốn hạn chế, cắt giảm hoạt động R&D. Và không thể không kể đến khó khăn do một bản kế hoạch hành động nhiều rủi ro, không hiệu quả và tối ưu.vv.
Hỏi hàng trăm nhà điều hành, câu trả lời nhận được đều quy về những yếu tố quen thuộc trên đây. Bạn có nghĩ còn điều gì khác hay không?
Sự thật là có rất ít sự công nhận dành cho văn hoá doanh nghiệp trong việc quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Vậy vai trò của văn hoá doanh nghiệp là gì? Liệu quan tâm tới văn hoá doanh nghiệp có phải là một hoạt động thừa thãi, không cần thiết? Trong bài viết này tôi sẽ cung cấp một lát cắt để cho thấy tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với sự thành bại của doanh nghiệp.
Bài viết được chia ra thành 4 phần. Hi vọng bạn dành thời gian đọc hết để hiểu thêm một khía cạnh có đóng góp không nhỏ đến sự thành công, thất bại của các doanh nghiệp bất kể quy mô, ngành nghề hay vị trí địa lý.
NỘI DUNG TÓM TẮT:
Rất khó để xác định văn hoá doanh nghiệp của một tổ chức bởi nó là một thứ vô hình. Dù vậy, sự hiện diện của văn hoá doanh nghiệp là có thực và có tính chi phối tới hoạt động và cách một doanh nghiệp vận hành. Văn hoá doanh nghiệp quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là hình bóng của các lãnh đạo, nhà quản lý, nhân viên tại các phòng ban trong khía cạnh văn hoá ứng xử, tư duy hành động, đặt niềm tin, hay mong muốn, tôn vinh.
Đơn giản vì nó là bộ lọc, là ý chí, là sức hút của một doanh nghiệp, góp phần loại bỏ các yếu tố không phù hợp và lôi kéo, bổ sung các yếu tố phù hợp.
Thay vì là những lời nói trên giấy, văn hoá doanh nghiệp tồn tại từ những hành động và việc làm thực tế. Không có cách làm duy nhất cho tất cả. Hãy tư duy sáng tạo, làm mọi cách để biến những giá trị bạn muốn hướng đến thành một phần của thực tế tại doanh nghiệp.
Rất khó để xác định văn hoá doanh nghiệp của một tổ chức bởi nó là một thứ vô hình. Dù vậy, sự hiện diện của văn hoá doanh nghiệp là có thực và có tính chi phối tới hoạt động và cách một doanh nghiệp vận hành.
Minh chứng cho điều đó được khẳng định bởi các kết luận từ một khảo sát chuyên sâu về văn hoá doanh nghiệp, được thực hiện bằng cách phỏng vấn từng người một trong toàn bộ 1900 CEO và CFO của các công ty hàng đầu trên khắp các châu lục, tổng giá trị các công ty này chiếm 20% giá trị vốn hoá trên thị trường chứng khoán Mỹ. Khảo sát được tiến hành bởi Duke University – The Fuqua School of Business, một trường thuộc top 20 trường hàng đầu về đào tạo MBA trên toàn cầu.
choose us as Partner
Một điều rất đáng kinh ngạc là văn hoá doanh nghiệp được ghi nhận là yếu tố số một, quan trọng nhất giúp tạo ra giá trị doanh nghiệp trong dài hạn. Hơn cả vai trò của CEO, các chiến lược, các kế hoạch marketing, hiệu quả của vận hành, quy trình sản xuất, hay thậm chí so với vai trò của cả bộ phận tài chính.
Văn hoá doanh nghiệp theo lời của các nhà điều hành chính là hệ thống gân và dây chằng nằm sâu trong cơ thể, có tác dụng giữ cho các bó cơ và xương gắn chặt thành một khối, nhờ đó cơ thể mới có thể cử động và hoạt động bình thường. Nó cũng chính là bản hoà ca phối khí để cả dàn hợp xướng có thể kết hợp ăn ý và cùng nhau tạo nên một bản nhạc hay.
Theo đó, vai trò của văn hoá doanh nghiệp là vô cùng quan trọng từ kết quả của cuộc khảo sát:
Ở Việt Nam, có một doanh nghiệp đạt thành công thần kỳ và bền vững qua nhiều năm nhờ xây dựng từ rất sớm văn hoá doanh nghiệp tập trung quanh hai giá trị cốt lõi chính: sự hài lòng của khách hàng và tôn trọng đóng góp của mọi nhân viên – doanh nghiệp đó là Thế Giới Di Động (MWG). CEO Nguyễn Đức Tài chia sẻ: “Chúng tôi bán sự hài lòng. Tất cả nhân viên của công ty luôn quán triệt thông điệp: khách hàng ra khỏi siêu thị với nụ cười thỏa mãn, cho dù họ không mua bất cứ sản phẩm nào cũng là một thành công”. Ngoài ra, văn hoá doanh nghiệp của công ty là coi trọng những đóng góp và cả ý kiến của mọi nhân viên, dùlà của người ở vị trí thấp nhất hay tuổi đời trẻ nhất. Vị CEO này cũng đúc kết: “Đừng bao giờ coi nhân viên là kẻ bán sức lao động, mà ông chủ giở đủ chiêu trò để mua với giá rẻ mạt”. Chính vì vậy, MWG là một trong số ít những công ty thu hút nguồn nhân lực trung thành và chất lượng nhất mặc dù đây được xem là ngành có tỉ lệ nhân viên nhảy việc cao.
Theo chiều ngược lại, đó là ví dụ về những vụ bê bối gây chấn động toàn cầu gắn liền với những tên tuổi lớn và văn hoá doanh nghiệp “dưới chuẩn” của họ.
Chúng ta đã từng chứng kiến Volkswagen với bê bối về đạo đức làm chấn động dư luận một thời vào cuối năm 2015. Cụ thể, hãng đã gian lận về khí thải bằng cách cài phần mềm giúp tự động giảm chỉ số khí thải từ động cơ xuống mức cho phép khi nó phát hiện ra các cuộc kiểm tra khí thải của cơ quan chức năng tiến hành đối với xe đó. Hành vi cố ý gian lận các nhà chức trách và khách hàng nhằm được phép gia nhập thị trường, đạt mục tiêu doanh số với sự phối hợp giữa ban lãnh đạo và các kỹ sư (thậm chí nhiều bộ phận khác) là biểu hiện ra bên ngoài của một văn hoá doanh nghiệp không trung thực, một văn hoá doanh nghiệp chạy theo kết quả bất chấp đạo đức kinh doanh, lấy lợi ích ngắn hạn làm mục tiêu cao nhất. Vụ bê bối khiến hãng xe tiêu tốn tổng cộng hơn 21 tỷ USD cho các vụ kiện và chịu ảnh hưởng nặng nề về mặt danh tiếng.
Văn hoá doanh nghiệp vừa có thể là cây đũa thần giúp doanh nghiệp tăng tốc và bứt phá, nhưng nó cũng có thể là thủ phạm giấu mặt đẩy doanh nghiệp xuống bờ vực phá sản.
Mới đây, Ngân hàng Wells Fargo vào cuối năm 2016 cũng đã phải đối mặt với một vụ bê bối nghiêm trọng liên quan đến việc các nhân viên tiếp xúc khách hàng do áp lực hoàn thành chỉ tiêu – có thể nói khó mà thực hiện nổi về bán chéo sản phẩm và mở tài khoản dịch vụ mới mỗi ngày – đã tự ý mở các tài khoản giả mạo dưới tên của khách hàng và kết nối các tài khoản này tới các tài khoản hiện có của khách để thu phí giao dịch mà không được sự đồng ý của họ.
Có một sự thật ngầm định mà bất kể 
nhân viên tiếp xúc khách hàng nào cũng phải hiểu rằng nhân viên ở đây không có lựa chọn nào khác giữa phải tăng doanh số và tài khoản mới bằng mọi giá hoặc nghỉ việc! Chính sự khắc nghiệt đó đã khiến có những nhân viên chấp nhận rủi ro gian lận để được đảm bảo công việc và nguồn thu nhập.
Văn hoá doanh nghiệp quá chú trọng doanh số – đó chính là lí do khiến Wells Fargo trả một cái giá đắt. Đây là vụ tai tiếng lớn nhất (với 3.5 triệu tài khoản khách hàng giả mạo cập nhật tháng 5/2017) và đắt giá nhất (với mức đền bù cho các vụ kiện lên tới gần 3 tỷ USD) trong lịch sử của ngân hàng này. Nó chính là kết quả cho các sai lầm của hệ thống giá trị cốt lõi và văn hoá doanh nghiệp của Wells Fargo. Sai lầm mang tính hệ thống này vốn diễn ra rất nhiều năm trước khi sự việc vỡ lở, không thể nào là kết quả của một vài nghìn nhân viên không thực hiện theo quy chuẩn ngân hàng. Việc ban lãnh đạo ngân hàng đổ lỗi cho các cá nhân thay vì thừa nhận đó là sai lầm của văn hoá doanh nghiệp đã làm cho những chuỗi sai trái tại đây chưa thể dừng lại, niềm tin của nhân viên, nhà đầu tư và khách hàng vì vậy rất khó được vực dậy. Một khi văn hoá doanh nghiệp không có sự thay đổi, cân bằng công việc và cuộc sống cho nhân viên vẫn chưa được coi trọng, ban lãnh đạo ngân hàng vẫn giữ thái độ coi thường đóng góp của các nhân viên “Hãy biết ơn vì bọn mày có một công việc để sống” thì dù hai năm đã trôi qua, cơn ác mộng vẫn chưa kết thúc, và vẫn đang tiếp tục huỷ hoại danh tiếng của ngân hàng là điều dễ hiểu.
Một khi văn hoá doanh nghiệp có sự lệch lạc nghiêm trọng, sai lầm và hệ luỵ của nó là rất khó được kiểm soát. Có lẽ bất cứ doanh nghiệp nào cũng nên coi trọng việc đầu tư nuôi dưỡng một văn hoá doanh nghiệp phù hợp bởi hậu quả của văn hoá doanh nghiệp “dưới chuẩn” có sức tàn phá vô cùng lớn. Hành vi sẵn sàng tẩy chay của cả những khách hàng trung thành nhất đi cùng tốc độ lan truyền khủng khiếp của thông tin trong thời đại ngày nay – cả hai điều đó có thể tạo thành cơn sóng thần nhấn chìm doanh nghiệp một khi họ làm mất niềm tin vào những giá trị tốt đẹp, một khi những giá trị không được nuôi dưỡng trong thực tế văn hoá doanh nghiệp mà chỉ là thứ doanh nghiệp rao bán. Minh chứng cho điều đó là sự vụ của Khaisilk. Từng là thương hiệu lớn, là niềm tự hào khăn lụa Việt, khi bị phanh phui bán khăn polyester Trung Quốc đi cùng phong trào tẩy chay lan rộng, Khaisilk, doanh nhân Hoàng Khải lừng lẫy một thời và tất cả các hoạt động kinh doanh từ bán lẻ, thương mại đến bất động sản dưới tên vị doanh nhân này đều gục ngã một cách thảm hại dưới sức ép của người tiêu dùng và dư luận.
Văn hoá doanh nghiệp là bộ lọc cách ứng xử, tư duy hành động và ra quyết định của tập thể nhân viên công ty. Văn hoá doanh nghiệp chính là chất keo kết dính, là cách ‘the way we do things around here’.
Nguồn: Strategy and Business Youtube
Các công ty khác nhau có văn hoá doanh nghiệp khác nhau và do vậy lối tư duy, hành vi, ứng xử là khác nhau trước cùng một vấn đề, sự kiện, thử thách.
Ví dụ, với việc thất bại trong việc triển khai hệ thống phần mềm mới nhằm nâng cao năng suất lao động, ban giám đốc, cấp quản lý và cả nhân viên liên quan tại công ty A với văn hoá tôn trọng tính sáng tạo, đổi mới và dám nghĩ dám làm chắc chắn sẽ nhìn nhận thất bại đó theo cách khác với tập thể tương đương tại công ty B có văn hoá đề cao sự tuân thủ, kiểm soát và hạn chế rủi ro.
Một số sự việc có thể gợi ra những điều ngầm định, những hành vi, cách xử lý tình huống khác nhau như: có ý kiến đề xuất trái ngược với ý của thành viên chủ chốt dự án trong quá trình thảo luận nhóm về một dự án sản phẩm mới; một nhóm người làm trong cùng bộ phận bỗng nhiên nghỉ việc; bộ phận bán hàng được nhiều ưu tiên đặc quyền hơn so với bộ phận vận hành và hỗ trợ, chăm sóc khách hàng; bộ phận bán hàng được thưởng cao nhưng cũng có nhiều nhân viên phải nghỉ việc do không hoàn thành chỉ tiêu; vv.
Ý nghĩa ngầm định của sự việc sẽ thay đổi tuỳ thuộc đặc trưng của mỗi văn hoá doanh nghiệp hay văn hoá phòng ban. Nó là kiến thức được truyền lại từ người cũ hoặc là ý nghĩa ngầm định mà các cá nhân gán cho một sự việc từ kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp hoặc phòng ban đó.
Tóm lại, theo cách nói nôm na, văn hoá doanh nghiệp là hình bóng của các lãnh đạo và tập thể nhân viên trong khía cạnh văn hoá ứng xử, tư duy hành động. Văn hoá doanh nghiệp là khái niệm trừu tượng bởi bản thân nó là vô hình, không nhìn, nắm, sờ thấy được. Tuy nhiên, sự hiện diện của nó là có thực và chi phối hành vi của hầu hết nhân viên, có tác động tiêu cực hoặc tích cực tới hoạt động và cách doanh nghiệp vận hành.
Các câu chuyện, giai thoại về người sáng lập, về lịch sử của công ty; hoặc các hình ảnh ẩn dụ, các khẩu ngữ quen thuộc nhắc lại qua nhiều kỳ của các lãnh đạo mang tầm ảnh hưởng và được các thế hệ nhân viên truyền tai nhau làm nên văn hoá doanh nghiệp.
Các thế hệ nhân viên thường truyền lại cho nhau cách ứng xử, lối tư duy, cách suy nghĩ, các niềm tin mà họ học và rút ra trong quá trình phạm sai lầm, sống sót và trưởng thành trong môi trường làm việc của công ty đó. Quá trình học hỏi của các cá nhân về cách làm hiệu quả nhất và họ áp dụng và truyền thụ lại cho các thế hệ nhân viên kế tiếp hình thành nên một thói quen, lối mòn, sự mặc định về hành vi ứng xử, tư duy hành động, vv. Và kết quả là góp phần hình thành nên văn hoá doanh nghiệp đó.
Đó có thể là truyền thống về một môi trường làm việc thân thiện, các cá nhân như thành viên trong gia đình; hoặc một môi trường cạnh tranh, không ngừng tìm mọi cách để trở thành “ngôi sao” trong mắt người quản lý; hay một nơi nuôi dưỡng các ý tưởng mới, đầy ắp năng lượng sáng tạo, vv. Dù văn hoá doanh nghiệp là gì, bạn hãy nhớ, nó là biểu hiện ra bên ngoài, là “body language” của hệ thống phi chính thống gồm các giá trị cốt lõi (core values), tập hợp hệ tư duy, ứng xử được xem là chuyện thường ngày ở huyện (norms) và các hệ thống chính thống gồm cách quản lý điều hành trong doanh nghiệp (management & governance practices).
Sau đây là một minh hoạ cụ thể.
Quy định: Làm việc vào 8.30 am.
Thực tế: Hầu như không ai đến văn phòng trước 9 am.
Quy định: Mọi chuyến công tác phải được đặt phòng tại khách sạn 3 sao trở xuống.
Thực tế: Mọi người đều phải làm theo quy định, ngoại trừ ban giám đốc và chủ tịch công ty được phép ở khách sạn 4-5 sao.
Đây là văn hoá doanh nghiệp được ngầm định:
Văn hoá doanh nghiệp “giờ cao su”: Dù có vẻ theo quy định công ty khắt khe hơn với lịch làm việc và công tác, trên thực tế có sự linh hoạt trong giờ làm việc.
Văn hoá doanh nghiệp coi trọng vị trí cấp bậc: Có sự phân biệt đối xử giữa cấp nhân viên và cấp quản lý/ giám đốc trong công tác và đãi ngộ. Tồn tại lối tư duy coi thường cấp nhân viên, chỉ coi trọng các vị trí, chức vụ cao.
Văn hoá doanh nghiệp không tuân thủ: Các nguyên tắc không được chấp hành và chỉ tồn tại về mặt hình thức, không có ý nghĩa trên thực tế. Quản lý và nhân viên sẵn sàng xê dịch so với nội quy công ty.
Trong cái chung sẽ có cái riêng, sẽ có văn hoá con của từng bộ phận, phòng ban. Ví dụ kĩ sư sẽ có tính cách, lối tư duy và hành xử khác bộ phận marketing và bán hàng.
Hệ thống chính thống như các tiêu chí để đánh giá mức khen thưởng, thăng tiến, đề bạt cũng đóng góp quan trọng trong việc hình thành, tác động lên văn hoá doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp dù không chính thức được ghi lại trong các văn bản như quy định, quy trình nội bộ, vv. nhưng nó phản ánh chính xác nhất thực tế những gì diễn ra trong suy nghĩ, trong hành động của các nhân viên.
Giống như một cơ thể sống, văn hoá doanh nghiệp không cố định mà cũng có sự vận động khi con người thay đổi, khi các điều kiện kinh doanh thay đổi hay khi các ưu tiên thay đổi. Không ai kiểm soát được văn hoá doanh nghiệp, nhưng có thể tác động làm thay đổi nó dần dần, mặc dù quá trình thay đổi mất rất nhiều thời gian và công sức.
Bằng cách tuyền truyền các giá trị mới, các hành vi kiểu mẫu cho một giá trị nào đó, một giá trị mới sẽ dần dần được đưa vào văn hoá doanh nghiệp hiện có.
Đó là bởi văn hoá doanh nghiệp là sự tự điều chỉnh hành vi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp mà không cần đến các chế tài. Vậy nên tuy không tạo ra tiền tươi nhưng nó lại là cơ sở tạo môi trường làm việc hiệu quả, là động lực phát huy thế mạnh nội lực, từ đó đưa doanh nghiệp tiến xa hơn. Văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp thực thi chiến lược thành công, kết dính các mảnh ghép trong tổ chức hợp thành một khối vững mạnh, và ngăn chặn nguy cơ thất bại của doanh nghiệp.
Mức độ của sự chi phối phụ thuộc hai yếu tố sau đây:
Trước hết, văn hoá doanh nghiệp có nhiều mức độ, từ mờ nhạt đến trung bình khá và cao nhất là mạnh, mang tính biểu tượng. Các mức độ của văn hoá doanh nghiệp sẽ có tác động khác nhau tới doanh nghiệp. Cụ thể, văn hoá doanh nghiệp không có tính đặc trưng, mờ nhạt, thậm chí mâu thuẫn sẽ có rất ít hi vọng gây tác động bao trùm lên toàn thể nhân viên và hành vi, tư duy hành động của họ theo một mục đích định sẵn. Ngược lại, khi văn hoá doanh nghiệp mang tính biểu tượng cao, các nhân viên sẽ chính là những con chiên ngoan đạo sẵn sàng phục vụ lý tưởng, mục đích của nơi khai sinh ra văn hoá doanh nghiệp biểu tượng đó.
Ngoài ra, một yếu tố quan trọng khác làm nên sự thành bại của doanh nghiệp chính là sự tương thích. Khi có sự tương thích giữa văn hoá doanh nghiệp và các chiến lược, sách lược thực thi, doanh nghiệp đó sẽ ra khơi thuận gió, tức với nhiều cơ hội thành công. Ngược lại một chiến lược mâu thuẫn với văn hoá doanh nghiệp sẽ gánh chịu hậu quả là những thất bại nhanh chóng và nặng nề. Điều duy nhất giúp tránh được điều đó chính là thay đổi chiến lược hoặc thay đổi văn hoá doanh nghiệp cho phù hợp, tương thích với nhau.
Ví dụ, ở Virgin Airline làm việc linh hoạt được xem là một yếu tố đặc trưng trong văn hoá doanh nghiệp của hãng. Virgin không quy định cụ thể về tiêu chuẩn trang phục, cho phép nghe nhạc trong giờ làm, khi cần có thể làm việc tại nhà, nghỉ phép theo nhu cầu, vv.
Văn hoá này bắt nguồn từ quan điểm của người đứng đầu hãng, Richard Brandson. Ông thúc đẩy văn hoá doanh nghiệp tôn trọng quyền ra quyết định của nhân viên. Nhân viên được lãnh đạo lắng nghe, được thoải mái làm những gì họ cho là tốt nhất cho chính mình và doanh nghiệp. Các chiến lược, chính sách, quy định nội bộ vì thế cũng phải tương thích theo, từ quy định về nghỉ phép, ăn mặc, nơi làm việc, thời gian làm việc, vv. Kết quả là tinh thần làm việc tự giác, hết mình cho công việc vì lòng say mê cho tổ chức của hầu hết nhân viên tại Virgin Airline. Văn hoá doanh nghiệp mang tính biểu tượng về tính linh hoạt, tinh thần phóng khoáng như tinh thần của người sáng lập Richard Branson đã trở thành niềm tự hào, là nguồn cảm hứng của mỗi nhân viên, là động lực thúc đẩy họ làm việc và cống hiến mỗi ngày. Đấy chính là thành quả của Virgin Airline mà có lẽ rất nhiều doanh nghiệp ao ước đạt được.
Nguồn tham khảo:
[post-views]
Nga Nguyen is Brand & Marketing Consulting Director, Marketing Manager of Branding Simple. She is an MBA graduate from Warwick Business School (UK).
New posts from our blog sent directly to your inbox. What a sweet deal.
|
Newsletter
|
By signing up you agree to our Privacy Policy. You can opt out anytime.
Listen better – Research harder – Work smarter
We put clients’ benefit first
12 Khuat Duy Tien, Thanh Xuan, Hanoi
info@brandingsimple.vn
© Copyright Branding Simple 2019 | Privacy Policy
